Итак, мы рассматриваем организацию как социальную систему. Что это значит? Слово "система" означает, что организация состоит из элементов, построенных определенным образом и связанных между собой. Собственно, очень часто мы как руководители обращаем внимание в словосочетании "социальная система" на слово "система". Я отдаю должное системному подходу, однако этот подход не решает всех организационных проблем. Мы меняем структуру системы, пишем приказы, даем указания, контролируем... Объектом этих управленческих воздействий, на которых мы коротко остановимся ниже, является ее формальная структура, которая включает в себя знакомые для вас, хотя и научно названные вещи. Рассмотрим их.

Уровень централизации (степень делегирования полномочий) - это ответ на вопрос, какие решения принимаете вы лично, какие имеют право принимать ваши подчиненные. Тут необходимо небольшое уточнение. При делегировании полномочий вы передаете своему заместителю право говорить "нет" или "да". Например, сторож у входа чаще всего наделен правом говорить "нет" по поводу возможности вас пропустить, то есть сказать "да", он в лучшем случае идет советоваться к руководству.

Конфигурация - количество иерархических уровней (если организация большая, то у вас есть какое-то количество заместителей), кто, кому по каким вопросам подчиняется.

Уровень зависимости или связанности частей организации. В организации существуют не только вертикальные связи, но и горизонтальные. Они отражают, например, взаимосвязь работы методобъединенией, начальной и средней школы, заместителей директора, классных руководителей и пр.

Уровень формализации - фиксированность процедур. Обычно руководитель фиксирует в решениях (возможно, документально оформленных) процедуры (совещания, семинары, собрания, советы, способы деятельности и т.д.), которые он считает необходимым закрепить в деятельности своей организации.

Уровень стандартизации - повторяемость процедур. Под этим понимается, что вопросы всегда решаются только определенным способом. Например, в вашей организации существуют всем известные способы решения конфликтов, принятия решений, реакции на нарушения трудовой дисциплины и пр.

Именно эти, безусловно важные, характеристики структуры организации и считаются традиционно объектом управления. И с той или иной степенью осознанности, используя эти термины или другие, мы достаточно много времени и усилий тратим на работу именно с формальной структурой организации. При этом, однако, нам хорошо известно, что истинное лицо нашей организации совсем не описывается данными терминами. Более того, нетрудно представить себе две школы с одинаковыми формальными структурами, но при этом практически невозможно представить себе две одинаковые школы.

Особенности организации, ее истинное лицо становится объектом рассмотрения только тогда, когда мы обращаем внимание на "социальность" этой системы, которая и создает нам основные проблемы при руководстве. Именно в этой "социальности" скрыта неформальная структура организации (группы и группировки), симпатии и антипатии, убеждения, профессиональные ценности, неписаные нормы поведения, неформальный, скрытый контракт, принятые модели организационного поведения и много чего еще, что определяет лицо вашей организации, ее отличие от ей подобных.

Мне очень нравится использовать для описания организации метафору "организационного айсберга". У айсберга, как известно, примерно 1/10 часть находится над водой, а 9/10 под водой. Если представить, что организация - это айсберг, то его надводная - видимая и наименьшая - часть это (повторим то, что мы говорили ранее в иных терминах):

формальная структура,

уровни управления,

система контроля и распределения ответственности,

система поощрения,

механизмы координации,

локальные правовые основания деятельности организации,

способы вертикального и горизонтального разделения труда.

Иначе говоря, это то, что мы обычно перечисляем, когда отвечаем на вопрос, как устроена ваша организация.

Многие образовательные организации внешне "устроены" одинаково, т.е. имеют похожие правовые основания деятельности (уставы и пр.), механизмы координации, распределение ответственности и пр., то есть имеют одинаковую "надводную", видимую часть. Однако при этом одинаковых организаций не бывает. Зададим себе простой вопрос: что же тогда отличает одну организацию от другой?

Обычно это то, что в доверительном разговоре с коллегой мы начинаем излагать после того, как сделаем формальное представление, т.е. опишем формальную структуру организации, "надводную часть айсберга". Мы начинаем говорить (если собеседник вызывает у нас доверие) о неформальной структуре организации, группах и группировках, которые поддерживают или противостоят нам, поведении педагогов в различных обстоятельствах, о традициях, симпатиях и антипатиях, сопротивлении или поддержке, инертности или инициативности, уровне профессионализма и прочее, прочее, что составляет реальную жизнь организации. Это и есть подводная, неявная часть айсберга, то есть то, что определяет индивидуальность организации, особенности ее реакций на внешние и внутренние раздражители.

Однако для описания этих процессов и явлений в нашем управленческом словаре просто не хватает сегодня соответствующих понятий. Именно для описания этой подводной, "социальной" части организации-айсберга мы и вводим понятие "организационная культура".

Понимание организационной культуры позволит поставить диагноз своей организации, понять, что можно, а что нецелесообразно делать, оценить ее человеческие ресурсы и потенциал в целом. Вы сможете лучше прогнозировать эффективность своей управленческой деятельности, сделать свои решения адекватными состоянию своей организации.

Когда мы говорим о культуре организации, то имеем в виду определенные культурные программы, заложенные в людях. Примеров таких программ в реальной жизни множество.

Некоторое время назад мне пришлось на несколько часов заехать в небольшой подмосковный город примерно в трех часах езды от Москвы (не ближнее Подмосковье). Пока ожидал жену, которая на местном рынке решала продовольственные проблемы, спасаясь от жары я, поставив машину на стоянке, присел на скамеечку в тени будки охраны. Каждый местный автолюбитель, который приходил забирать или ставить машину, обязательно, проходя через ворота, считал необходимым здороваться со мной за руку.

Культурные программы диктуют поведение человека в знакомых ситуациях и облегчают выбор поведения в незнакомых ситуациях. Это некоторый внутренний свод правил, внутренних инструкций, критериев, которые вырабатываются с опытом и отбираются, как успешные, из этого опыта.

То же самое имеет место в организации. В ней всегда есть неписаные, но всеми признаваемые нормы поведения, разделяемые (хотя и не всегда обсуждаемые) убеждения.

Поведение людей в организации определяется некоторыми культурными установками, убеждениями, набором представлений о должном поведении, нормах, запретах, симпатиях, убеждениях, ритуалах, символах и т.д., которые осознанно или неосознанно разделяются большинством членов организации. Это и есть организационная культура.

Осознание культуры своей организации, ее элементов - это начало управления ею. Это новый и чрезвычайно достойный объект управления, определяющий реальное состояние вашей организации. Его единственный минус, пожалуй, заключается в его сложности. Еще раз уточним.

Понятие организационной культуры включает в себя набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

Хочу обратить ваше внимание в этом определении на слово "бессознательно". Во многих случаях, согласитесь, это действительно так. Мы не склонны обсуждать очевидные (для нас) вещи. Мы не будем разбирать, почему и как они стали для нас очевидными. Однако, если меня спросить, почему я всегда прихожу на Ученый совет в своей Академии за 2-3 минуты до его начала, то я могу дать ответы типа: "Не знаю, у нас так принято, все так делают, я так привык, это правильно..." и т.п. Иначе говоря, я пытаюсь объяснить, что действую в соответствии с групповой нормой, которую я, между прочим, никогда ни с кем не обсуждал. Нельзя, например, опаздывать на лекцию, которую читаешь, ни на минуту (хотя слушатель имеет право). Почему - ответы те же. В редакции журнала "Директор школы", которую я возглавляю, разделяемое убеждение: хороший сотрудник - это мотивированный сотрудник (уровень квалификации на втором месте). Если не умеешь - научим, главное хотеть.

Проясняя свои представления о таких важных сторонах жизни организации, как:

профессионализм педагога,

способы управленческой поддержки профессионализма,

уровень профессионального доверия,

система вертикального и горизонтального контроля,

способы проявления инициативы,

способы решения проблем,

источники профессиональной информации,

поведение в условиях инновационной деятельности и др., мы на самом деле отвечаем на вопросы, кто мы такие, как мы действуем сегодня, почему мы действуем так, а не иначе, какое профессиональное поведение мы в нашей школе считаем приемлемым, а какое неприемлемым. Проще говоря, это ответ на вопрос, что такое хорошо и что такое плохо в нашей школе. Ответы на эти вопросы формируют ядро понятия "организационная культура", которому посвящена эта книга.

Далее стоит не менее важный вопрос о том, насколько адекватна организационная культура целям организации школы и насколько неформальная часть системы находит свое отражение в формальной.

Вильям Оучи, например, утверждает, что организационная культура состоит из церемоний, собрания символов и мифов, через которые члены организации получают информацию о ценностях и убеждениях, которые имеют место в данной организации.

Представления о ценностях помогают понять, что является важным для организации, а убеждения - ответить на вопрос, как она должна функционировать. Организации управляются страхами, табу и частично с помощью иррациональных механизмов, которые едва ли осознаются сотрудниками (никому в голову не придет делать это не так, как он это делает). Пожалуй, стоит отметить, что сегодня, когда мы слышим словосочетание "разрушение культуры", мы имеем в виду именно это понимание. Исчезают старые, возникают новые страхи, запреты, мифы и т.д.

Итак, организационная культура достаточно однозначно характеризует поведение ее членов, способ решения ими возникающих перед организацией проблем и конфликтных ситуаций, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Осознание руководителем представлений о культуре своей организации позволяет ему определить стратегию поведения в тех или иных обстоятельствах.

Следует иметь в виду, что организационную культуру имеет любое производственное объединение, учреждение независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и, часто, единственно возможной. Например, в школе может быть принято следующее.

Появляться на работе в строгой одежде.

Держать дистанцию при общении с детьми.

Не критиковать на общих собраниях руководство школы, а делать это только в кабинете руководителя.

Здороваться с коллегой обязательно за руку.

Ни в коем случае не задерживать начало урока.

Не отменять занятий ради каких бы то ни было мероприятий.

Не принимать никаких серьезных решений без широкого предварительного обсуждения.

Считать, что местная власть не понимает всей глубины и остроты проблем, стоящих перед школой.

Отмечать дни рождения сотрудников и праздники в учительском коллективе, причем пренебрегать этим недопустимо.

Считать, что подготовка детей в школе по физике и математике требует особого пристального внимания.

Обращаться с детьми на "вы".

Учителям не уходить немедленно домой после окончания уроков.

Руководству школы осуществлять строгий контроль за ее деятельностью.

Считать, что родители некомпетентны в вопросах обучения и воспитания.

Считать, что дифференциация детей по классам с различным уровнем интеллектуальных способностей аморальна, и прочее, прочее, прочее.

Эти или другие правила, нормы, запреты, ожидания, ценности являются основой школьной культуры. Причем осознание этих элементов культуры, как мы уже говорили, чрезвычайно затруднительно для самих сотрудников организации. Им кажется, что этот или другой набор представлений должен разделяться всеми другими организациями.

Что определяет организационную культуру школы?

Во-первых, это факторы внеорганизационные, такие, как: национальные особенности, традиции (мы говорили об этом ранее), экономические реалии, господствующая культура в окружающей среде.

Во-вторых, внутриорганизационные: личность руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень педагогов.

Для руководителя очень важно понимать, что культура организации обладает малой динамикой, то есть меняется медленно. Ее нельзя изменить отдельным, пусть ярким и убедительным выступлением.

Фундаментальным для управленческой деятельности фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу (с точки зрения своих сотрудников), обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, т.е. анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно если он только начинает работу в этой организации. Проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто диагностируются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Например, придя в школу в качестве нового директора, руководитель рассчитывает на высокий уровень самостоятельности людей, их способность видеть проблемы, решать и брать на себя ответственность за результаты. Директор не дает точного рецепта, как действовать, ставя задачу в общих чертах, но результата не получает. Тогда можно попробовать радикальные меры (если есть кадровые резервы), такие, как смена заместителей, даже увольнение наиболее нерадивых и неспособных. Однако такого рода действия достаточно редко приводят к успеху.

Значительно продуктивнее может оказаться личное исследование руководителя по поводу того, не является ли поведение сотрудников проявлением ролевой культуры (описание дано ниже), в рамках которой люди привыкли точно и профессионально выполнять четкие и ясные инструкции, подвергаться пошаговому контролю, видеть источник власти (в смысле права принятия решения и ответственности) в определенных людях, принадлежащих к тому или иному уровню школьной иерархии и пр. Если это так, то практика говорит о том, что руководитель должен быть чрезвычайно осторожен. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит у членов организации к потере ощущения структуры, исчезновению традиционных центров власти. У сотрудников может создаться впечатление, что руководитель разрушает организацию, которая до этого, с их точки зрения, весьма успешно функционировала.

Что дает педагогам понимание особенностей организационной культуры своей школы?

Возможность понять, чем реально отличается одна школа от другой, на чем реально базируется уникальность организации.

Ведь из практики хорошо известно, что несмотря на то, что формальная структура организации, правовые основания деятельности двух соседних школ могут быть одинаковыми или весьма похожими, тем не менее они все равно сильно отличаются одна от другой (совсем не обязательно в худшую или лучшую сторону, они просто разные).

Определить, что можно, а что нельзя делать в рамках той или иной культуры.

Слова "можно", "нельзя" в данном случае имеют условный смысл. "Можно" означает, что вам не придется преодолевать в организации серьезного сопротивления (что требует огромных затрат нервов и времени), что изменение, которое вы предпринимаете (неважно, большое или маленькое), не будет затухать, как только вы отвернетесь. Иначе говоря, ваше действие "разрешено" организационной культурой, соответствует привычным нормам поведения педагогов и руководства, соответствует ожиданиям педагогов, не ломает стереотипов их поведения. "Нельзя" означает, что вы встретите серьезное осознанное или неосознанное сопротивление, повышенную конфликтность, что изменение будет иметь тенденцию к затуханию, потребует от вас постоянного мониторинга и поддержки. Вы, конечно, можете добиться своего, однако это потребует больших усилий, так как, очевидно, предприняли шаг, который противоречит организационной культуре. Ваше действие ломает некоторые стереотипы, не соответствует ожиданиям, противоречит традиционным, устоявшимся в организации нормам.

Предугадать реакцию педагогов, уровень их сопротивления, выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций.

Если ваши действия противоречат организационной культуре, вы натолкнетесь на осознанное или неосознанное сопротивление потому, что организационная культура обладает малой динамикой, т.е. не может быть изменена быстро.

Получить критерий применимости чужого опыта (в том числе и управленческого).

Вы можете рассчитывать на легкое внедрение управленческого (или иного) нововведения, если организация, опыт который вы копируете, имеет близкую организационную культуру.